• Азбука Вкуса
    "У нас лучший выбор"

    1 2 3 4 5 6 7


    Интервью с Владимиром Садовиным, генеральным директором «Азбуки Вкуса».

    В июне в Москве открылся очередной супермаркет сети «Азбука Вкуса». Таким образом, компания начала ребрендинг приобретенной в прошлом году сети продовольственных универсамов «Два капитана». В настоящий момент «Азбука Вкуса» не исключает для себя сделки M&A. Однако основным драйвером развития генеральный директор «Азбуки» Владимир Садовин считает органический рост, открытие новых собственных магазинов и не скрывает, что компания готовится к масштабной экспансии, сообщает Upakovano.ru.

    — До кризиса у вас были грандиозные планы — открыть магазины на Украине, в Казахстане. Сейчас направление поменялось?

    — Во время кризиса нам пришлось «нажать на тормоз». Но сейчас планы по территориальному развитию сети и в России, и за границей возвращаются. В 2011 году мы начали исследовать потенциальные рынки, чтобы понять, какой из них будет ближайшим с точки зрения стратегического развития «Азбуки Вкуса». Мы рассматриваем весь СНГ, Восточную Европу. По моим ощущениям, первой все-таки будет Украина, примерно в 2012—2013 году. Конечно же, cмотрим в сторону регионов России. Что касается нашей страны — сейчас у нас 40 магазинов, а в течение 3 лет планируем довести эту цифру до 60—65. Думаю, рынок нам позволит разогнаться. К тому же мы готовы рассматривать покупку локальных сетей.

    — А какими критериями вы пользуетесь при выборе того или иного города, региона?

    — Наличие потенциального рынка. Какие его признаки? Абсолютно разные — это и доходы населения, и вообще уровень развития региона, и какие-то параллельные типы бизнеса: фэшн, автомобили, стоимость недвижимости, культурный уровень населения, а также уровень развития ресторанного бизнеса. Численность наcеления, естественно, важна, потому что чисто экономически выходить на рынок с одним магазином невыгодно, надо строить сеть — это минимум 3—5 супермаркетов. Соответственно должно быть определенное количество аудитории, которая этой сетью будет пользоваться. Определяющими факторами также является наличие в городе международных аэропорта и таможни — чтобы товар везти не через Москву, а напрямую из Европы, например. Это что касается прямого импорта. Плюс мы активно изучаем местный рынок производителей отечественной продукции.

    — И параллельно увеличиваете площадь своих складских помещений?

    — Мы арендовали в складском комплексе «Истра» свыше 15 000 кв. м сроком на 10 лет. Расширение складских площадей было вызвано быстрым ростом компании в 2010 году (около 35%) и cохранением темпов развития в текущем. В «Истре» нас привлекли удобное местоположение, быстрый въезд в город с Новорижского шоссе, развитая инфраструктура, отличное качество предлагаемых площадей и прозрачность договоров аренды. У нас есть собственный склад, но он не для свежих товаров, а для сухих групп, бакалеи в основном. Все свежие продукты напрямую поставляются в магазины. В принципе, такой же структуры мы будем придерживаться и в новых регионах нашего присутствия. Просто потому, что фреш должен оставаться фрешем. Чем дольше по времени товар перевозишь, тем менее свежим он становится. По большому счету это продажа с колес, любой импорт поступает в продажу прямо с таможни. В этом отношении чем короче плечо логистики, тем свежее товар, тем дольше он на полке. Мы работаем со скоропортом, потому для нас каждый день архиважен.

    — Кстати, о прямом импорте — какой процент от общего оборота сети он составляет?

    — Прямой импорт для нас — перспективное направление. Во-первых, это делается для дифференциации ассортимента, чтобы он отличался от других сетей. Во-вторых, просто экономически выгодно. Когда мы начинали этим заниматься, цель была — получить какие-то новинки ассортимента. С развитием направления мы поняли, что из этого получается хороший бизнес. Импорт нам дает около 15% оборота, а если вместе с алкоголем — все 20%.

    — Насколько компанию коснулся запрет на ввоз овощей из Европы? И какие меры предприняли в связи с эмбарго?

    — Будучи сетью премиальных супермаркетов, «Азбука Вкуса» всегда имела более широкий ассортимент овощей по сравнению с остальными продуктовыми сетями. Доля европейского импорта превышает треть от общего объема продаж овощей и составляет 250 млн руб. (2010 год). Мы обратили более пристальное внимание на отечественную продукцию и переориентировали импортные потоки с европейских стран на другие — Израиль, Азербайджан, Узбекистан, Турцию, а также такие государства, как Марокко, Таиланд и Сенегал. Усилия категорийных менеджеров и вовремя приостановленные поставки позволили нам свести потери к минимуму.

    — А как обстоят дела в «Азбуке» с товарами из Японии?

    — В разгар аварии на Фукусиме у вас проходила акция «Вкусная Япония», тогда как еще до официального запрета Роспотребнадзора российские рестораны начали массово отказываться от японских морепродуктов и рыбы, а магазинах покупатели до сих пор обходят стороной суши и другие продукты из этой страны.

    Акция «Вкусная Япония» прошла с 10 по 29 марта, как и планировали. Мы решили не отменять японские недели, и это наша принципиальная позиция. Таким образом, мы могли хоть как-то помочь нашим японским поставщикам и производителям, экономика которых пострадала от стихийных бедствий. В марте, когда угроза радиационного заражения была особо сильна, сеть торговала только продуктами, доставленными в Россию задолго до аварии на Фукусиме. После этого мы усилили контроль за японской продукцией и начали запрашивать у поставщиков специальные сопроводительные письма с указанием префектуры, в которой произведена продукция (ввоз был запрещен только из 6 префектур). Естественно, все наши товарные партии проходят строгий радиологический контроль при пересечении границы, на таможне — мы внимательно за этим следим. Анализ показывает, что продажи японских товаров если и сократились, то незначительно, к тому же это может быть, скорее всего, общий сезонный тренд. А в марте, во время акции «Вкусная Япония», по ним, напротив, был почти двукратный рост продаж, так что покупатель поддержал нашу позицию.

    — Как в «Азбуке вкуса» построена работа с ассортиментом?

    — У нас есть коммерческий отдел, который делится на категории, каждой из которых управляет менеджер. Он занимается развитием, а не закупками и непосредственно возобновлением товара на складе. Существуют долгосрочные планы на 3 года, категорийщики много ездят по выставкам и производствам. При этом у них жесткая ответственность по финансовым параметрам и также по имиджевым составляющим аcсортимента.

    — Получается, что основные критерии — имидж и цена?

    — Существуют критерии экономические и критерии качества. Для нас в первую очередь важно качество. Есть ассортимент стандартный местный, а есть фермерский. Причем мы много работаем с отечественными фермерскими хозяйствами, даже помогаем им финансово, в случае если они не могут поставлять продукцию в сеть своими силами. Если говорить об импорте, он опять-таки делится на стандартный и эксклюзивный, который есть только у нас. В этом случае важны и имидж, и творчество, и правильный подход к выбору товара. Мы обычно привозим аутентичные товары из той местности, в которой они и должны быть исторически. Например, для нас более интересна моцарелла из южных провинций Италии, пармская ветчина из Пармы, чем их отечественные аналоги. Пусть они и в 6 раз дешевле.

    — Это можно назвать вашей «фишкой»?

    — Это некая часть ассортиментной стратегии. «Фишка» в том, что мы даем не широчайший, а лучший выбор. Конкурировать, скажем, с «Ашаном», никогда не будем. У них, естественно, выбор шире, зато у нас лучший из лучших в стране. На многих конкурсах наша винная коллекция была признана лучшей в России. Это же касается и чайной коллекции, ассортимента пива и т. д. Такие вот моменты «лучшести» для нас очень важны. Мы довольно часто ротируем ассортимент, следуем новинкам, моде. «Азбука Вкуса» — единственная сеть в России, которая сертифицирована по стандартам качества менеджмента ISO: 9001. Мы сделали это по собственной инициативе — для самодисциплины. Наша миссия — стать самыми лучшими в мире, поэтому мы должны понимать, соответствуем ли стандартам. У нас большие планы именно по качественному развитию сети, это касается и развития собственных торговых марок, и строительства собственного производства. Сейчас мы запускаем фабрику-кухню, в которой будут производиться все категории товаров.

    — Где она будет находиться?

    — В Москве. Сейчас решается вопрос о ее покупке. Мы провели тендер, немецкая компания его выиграла на проектирование технологии под фабрику-кухню. По планам, ровно через год, то есть в I квартале 2012 года, она уже должна у нас быть. Большая, на 7000 кв. м, практически завод. По нашим планам, около 20% от оборота будет давать именно эта фабрика.

    — А сейчас какова доля СТМ? И какая разница цен товаров собственных марок с ценами конкурентов на полках «Азбуки»?

    — Сейчас доля СТМ невелика и исчисляется десятками позиций. Это линейка фирменных блюд «Почти готово!», а также несколько сортов пельменей и ягоды. Что касается пельменей, то они, в отличие от всех прочих, делаются только из охлажденного мяса лучших сортов, не содержат ни сои, ни улучшителей вкуса, поэтому проводить прямые сравнения с аналогичными продуктами было бы не совсем корректно. А «Почти готово!» практически не имеет аналогов на российском рынке — это специально приготовленные и упакованные ресторанные блюда, которые осталось только разогреть — их не с чем даже сравнить.

    — Это то, что на Западе называется ready to cook?

    — Согласен, не мы изобрели эту категорию, но во всяком случае мы первые озвучили ее в России. Выбрали ready to cook в силу нашего позиционирования: получаешь продукт, термально не обработанный, не замороженный, а приготовленный по рецепту именитого шеф-повара, что тебе очень сильно экономит время и нервы. За тебя половину работы уже сделали, остается следовать инструкции и поставить блюдо в духовку. Тут двойная польза. Во-первых, экономия времени, во-вторых, реализация неких кулинарных способностей, изначально в тебе заложенных, то есть, если ты хочешь учиться готовить, но тебе некогда, мы предоставляем «Почти готово!» как некую первую помощь в твоем кулинарном путешествии. Поэтому, на мой взгляд, «Почти готово!» — это очень перспективная, продвинутая с точки зрения бизнеса категория.

    — И концепция «ресторанная зона в супермаркете» — это тоже заимствование… Tesco уже давно внедряет ее в своих магазинах по всему миру.

    — Да, мы это подсмотрели на Западе, нам понравилось и мы решили — почему бы не перенять опыт? Попробовали — где-то пошло, где-то — нет. Все зависит от места. В одном магазине мы делаем только суси-бар или устричный бар. А в другом — это стандартное кафе с кофем и плюшками. Формат наших устричных, суси-баров и кафетериев находится где-то между рестораном в классическом его понимании и кафе, поэтому средний чек относительно невелик — около 400 рублей.

    Раньше в «Азбуке Вкуса» работали шеф-кондитер из Японии Хидеки Морикава и бренд-шеф — итальянец Уильям Ламберти. Сейчас трудится французский бренд-шеф Мишель Шевэ. Вы принципиально берете иностранцев?

    — Мы выбираем повара. За рубежом очень сильная кулинарная школа. Гораздо сильнее, чем у нас. Тут уж ничего не поделаешь.

    — Разве у нас мало хороших поваров?

    — Мало. Именно шеф-поваров мало. Иностранцы, к сожалению, на голову выше. Опять же, выбираем из тех стран, где кулинарная культура просто в крови. С кулинарной культурой Италии, нам, к сожалению, не сравниться. Когда-то у нас это было, но за годы советской власти все изничтожено…

    — Цены в магазинах сети сильно выросли за последнее время?

    — За последнюю пару месяцев не сильно. Но поставщики пытаются поднять цены на 20—25%. Мы отбиваемся от них, правда, не знаю, как долго сможем это делать. Правительство заявляет, что продуктовая инфляция будет 8% на будущий год. Но мне кажется, что она будет больше и, как всегда, всех собак спустят на розницу, что это она цены задрала. Поставщики потеряли деньги тем летом, хотят отработать сейчас. Мы пресекаем это. Иногда вплоть до разрыва отношений. Кстати, очень многие сети так делают, не только мы. Я знаю, что с Х5 многие поставщики потеряли контракты и до сих пор не могут их возобновить. Даже по нашей ценовой стратегии мы не имеем право поднять цену единовременно более чем на 10%.

    — Как вы оптимизируете издержки?

    — Экономим. Мы боремся за низкие арендные платы, за экономию электричества, экономию расходных материалов. Кризис всех взбодрил. Если раньше мы позволяли себе «обрастать жирком», то сейчас режим жесткой экономии. У нас интенсификация труда гораздо выше — один продавец «Азбуки Вкуса» получает зарплату больше, чем в «Перекрестке». Но и труда он прилагает в 2 раза больше. Недавно один аналитический центр проводил исследования, так вот — по обороту на квадратный метр мы заняли первое место в России. Но мы не только экономим, но и инвестируем в свое развитие. У нас есть собственная лаборатория, где осуществляется строжайшая проверка качества сырья. У нас есть учебный центр, где мы готовим персонал для своей сети. Качество подготовки приходящих к нам работников нас не устраивает. Поэтому, перед тем как они попадут к нам в сеть, мы их учим сами, за собственный счет.

    — А текучка в «Азбуке Вкуса» большая?

    — Очень маленькая — не превышает 65—70%. Тогда как сейчас средняя по рынку — больше 100%, а в дискаунтерах — около 200%. У нас очень много продавцов, которые работают в сети по 5—6 лет. Конечно же, мы мотивируем персонал. Стараемся делать предложения по зарплате где-то на 20% выше рыночных. Люди у нас получают неплохо. И это затраты, на которые мы идем осознанно. Во имя качества. Весь премиальный сегмент построен на нюансах. Здесь мелочей не бывает.

    — Вы лично проверяете магазины «Азбуки Вкуса»?

    — Проверяю. Когда их было мало, раз в месяц бывал в каждом. Сейчас, конечно, не так часто. Но если мимо еду, обязательно заезжаю. Плюс я являюсь основным поставщиком продуктов для своей семьи, поэтому для меня это еще и тест-драйв. Как говорится, сами потребляем то, что производим. Причем никто не знает заранее, в какой из магазинов сети я сегодня заеду. Бывает, что не обходится без недочетов. Другой вопрос, что я в силу специфики вижу гораздо глубже, чем простой покупатель. Но свою ревизию я понимаю как некую помощь магазину — на что стоит обратить внимание. Если, конечно, это не ярко выраженное «раздолбайство», что случается очень редко.

    — Представьте, что кто-то захотел открыть продуктовый бутик или один супермаркет премиум-класса в регионе. Могли бы вы поделиться рецептами успеха с коллегами?

    — Во-первых, если ты заставляешь человека переплачивать, он должен абсолютно четко понимать, за что он платит. Например, когда появилась «Азбука», основной мотивацией к покупке у 80% наших клиентов были «понты» и только 20% то, что сейчас называется культурой потребления. Где дороже, там и круче. Сейчас ситуация поменялась с точностью до наоборот. «Понты» сменило слово «престиж». Однако этой мотивацией пользуются сейчас максимум 10% наших покупателей. Все остальное — это довольно рациональная культура потребления. Бизнес-модель должна реагировать на конъюнктуру. Если в каком-нибудь регионе «понты» еще светятся, значит, надо их использовать. Человеку нужно дать то, что он хочет и за что готов платить. Если люди ценят качество продуктов и чистоту в магазине, где нет дурно пахнущих алкоголиков, если им нравится дизайн торговых залов, они дорожат своим временем и за все это они готовы платить, значит, они понимают, для чего это делают. Еда — это необходимость, а если ты сделал процесс ее приобретения удовольствием для покупателей — значит, ты достиг успеха!

    — Есть ли в ближайших планах «Азбуки Вкуса» IPO?

    — Мы не собираемся становиться публичными и не планируем выходить на биржи. Хотим остаться частной компанией. Это желание акционеров и не более того. Лично для меня так тоже лучше с точки зрения управления компанией — любое решение может быть принято за 40 минут и не нужно собирать совет директоров. В этом отношении сохранить гибкость и мобильность компании гораздо важнее, чем снять много денег и потом непонятно куда их инвестировать. Мы зарабатываем операционно и располагаем возможностями привлечения инвестиций. Нам хватает капитала.

     

     

     

     

     

     

     

    Продукты питания оптом

     

     

    Продукты питания оптом

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Деловая газета

     

     

     

     

     

     

    пищевая промышленностьОптовые продажи - на Оптом ВсеБелорусские продукты в Москве. Продукты питания купить крупнейшая электронная доска объявлений  

    2010-2017© evuy